大潤發正式易主，告別阿里巴巴
說起家門口的超市，大潤發無疑占據了一席之地，曾經的大潤發熱鬧非凡，人潮涌動，被譽為“中國超市大王”。
“我在大潤發殺了十年魚，我的心已經和刀一樣冷”的搞笑段子也曾火遍全網，現如今網友們耳熟能詳的大潤發已經改頭換面。
最近，大潤發母公司高鑫零售發布公告稱，阿里巴巴出售高鑫零售的買賣協議交割已于2025年2月27日完成。
這也意味著，大潤發正式易主，告別了阿里巴巴，進入德弘資本主導的新時代。根據公告，德弘資本從阿里手中接下75.08億股股份，占高鑫零售總股本的78.7%。
目前，德弘資本已向阿里支付69.07億港元，剩下的34.535億港元（相當于第二次付款價格每股代售股份0.46港元），連同每股最高的利息0.2港元，將于協議第二次付款日期以現金支付。
隨著大潤發易主，母公司高鑫零售也發布了多項人事變動公告，大潤發創始人黃明端辭任董事會主席，將由德弘資本CEO華裕能接任。
華裕能是德弘資本（DCP Capital）的創始人之一。資料顯示，華裕能，現年51歲，擔任DCP Capital（德弘資本）聯合創始人兼首席執行官。華裕能亦為納斯達克上市公司牛電科技的獨立董事。于成立DCP Capital之前，華裕能在KKR Asia Limited擔任合伙人，主管大中華地區業務。
由阿里巴巴到德弘資本，大潤發已經“轉手”兩次，創始人黃明端也逐漸遠離領導中心，甚至被“邊緣化”。
作為創始人的黃明端，可謂是一代商業奇才。黃明端從臺灣大學上學期間和潤泰紡織廠的少東家尹衍梁成為至交，畢業后兩人一起進了潤泰。
彼時，黃明端從基層員工做起，一直做到總經理，潤泰紡織在他的領導下從一個小廠成為世界第一大格子布廠，帶動了公司年銷售10億多美元。
1996年，潤泰集團成立了大潤發，至此命運的齒輪開始運轉，洞察到商機的黃明端宣布進軍零售業，1997年，進軍內陸市場。
2010年，大潤發以120家門店，404億元的銷售額超越家樂福，登上中國超市銷量榜一的位置。2011年，高鑫零售公司成立，旗下擁有大潤發與歐尚兩大品牌，并在香港上市。高鑫零售市場份額也超越沃爾瑪，門店數量也突破300家，成為中國最大零售商。
大潤發最風光的時候一度被稱為“19年不關一家店”的傳奇商場，在戰勝了所有對手后，黃明端也被譽為中國零售大王。
在2017年，阿里瞄準了新零售發力，彼時阿里宣布投入224億港元，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。到了2020年，阿里再次增資，直接和間接持有72%的股權，全面收購高鑫零售，投資從224億港元增加至502億港元。
大潤發要走胖東來模式？
時間線來到2024年，新零售刮的大風并沒有將大潤發托舉起來，但卻完成了歷史使命。
阿里與大潤發牽手7年，雙方業務之間有不少融合，比如大潤發和淘寶天貓、盒馬、餓了么業務交錯，涉及供應鏈、配送、技術、會員體系等諸多方面。
不過，隨著大賣場的業態逐漸老化，家樂福已經倒閉，大潤發也開始走下坡路，互聯網加持零售沒有碰撞出太大的火花。
面對沃爾瑪、華潤萬家等老對手，以及近年來興起的倉儲會員店、美團閃購等平臺的即時零售業務，大潤發顯然有些力不從心。
2018年高鑫零售營收下滑1%，到2021財年同比下降29.3%、2022財年同比下滑5.3%、2023財年同比下降5.1%。到了2024財年，高鑫零售急轉直下，虧損16.68億元，是上市以來最虧的一年。
幾年的虧損，也恰逢阿里聚焦核心業務的時期，在2025年的第一天，阿里選擇虧本以131億的價格出售大潤發。
目前來說，被德弘資本接手的大潤發前途未卜。不過，與大潤發命運相似的永輝來說，同樣被京東等拋棄，后續又被名創優品花63億收購。
而名創優品創始人葉國富正是看上了永輝大行的胖東來改造模式。2024年7月末，名創優品董事長葉國富親自到胖東來拜訪，籌備兩個月后立馬簽下了收購永輝的協議。
葉國富稱，“我在全球看零售業，別的地方我（可能）會做錯，但在零售這一塊我絕對不會做錯……永輝現在的價格是最低點，很多人都看不懂，我認為這恰恰是最好的機會。”
事實上，經過胖東來模式的調改，永輝多地門店在選品、價格、門店環境、員工待遇等方面進行調整，新增了胖東來自有品牌商品和熟食等。
據悉，首家永輝鄭州店，調改后首日業績銷售額188萬，是調改前的近14倍。第二家福州永輝日均客流量接近1.4萬。第三家西安永輝兩日日均銷售額160萬元。
而永輝似乎未來還要走胖東來模式，據悉永輝官方發布蛇年首批調改門店名單，共計20家門店，涉及15個城市，永輝成立專班，批量培訓人才，調改工作正在全速復制和高速擴張。
被德弘資本接手的大潤發，或許需要重新思考自己的定位。胖東來模式無疑是一個值得參考的方向。據了解，在永輝學習胖東來調改，上海首店開業時，大潤發部分高管帶隊在永輝交流學習。
這或許是大潤發或將學習胖東來進行調改的明顯信號之一，我們還將持續關注。
但大潤發能否成功轉型，仍面臨諸多挑戰，當前來說胖東來模式的核心在于“極致”，無論是門店環境、商品選品還是員工待遇，都遠超行業平均標準。對于已經虧損多年的大潤發來說，實現轉型是一大難題。
要想復制胖東來的模式，大潤發需要從根本上重塑品牌價值觀和消費者認知。
對于大潤發而言，未來的關鍵在于如何找到“本地化”的切入點，將胖東來模式靈活地融入不同城市的具體需求。與此同時，大潤發還需要在數字化和新零售領域找到自己的突破口，與線上業務聯動互補。
有業內專家認為，大賣場更應該做的是升級“人貨場”這一模式，采用更高效的人員、更優質的商品和運營效率，類似胖東來的運作模式，讓賣場的商品具有性價比的同時還有差異化，這種轉型背后往往需要企業決策者承受一定的前期虧損，因為人效提升的背后是薪酬的提升，商品打磨同樣需要花費人力和時間。
從胖東來的成功，到永輝的高效轉型，傳統零售的困局并非無解。大潤發或許可以借鑒胖東來模式，通過重塑消費者體驗和員工價值，找到一條屬于自己的復興之路。
最終，大潤發能否實現“涅槃重生”，將取決于其在轉型過程中能否真正抓住零售的本質：為人服務的溫度與價值。
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